Como primer paso práctico, tras estudiar concienzudamente la norma, consultar bibliografía relacionada con la gestión de calidad y la gestión de procesos, se procedió a estudiar el modo de funcionamiento de la empresa en cuestión.
Para ello, se trabajó mano a mano con personal de cada uno de los puestos de trabajo, desde el personal de transporte de materiales, hasta los operarios de almacén, pasando por los departamentos de compras, comercial y administración. Esto llevó algo más de un mes y permitió conocer con suficiente detalle el funcionamiento de cada uno de los departamentos de la empresa.
Por otro lado, sirvió para romper el hielo con el personal así como para aprovechar e ir informando a todos de lo que se pretendía hacer y conocer sus opiniones. Se observó con esto que el personal estaba muy arraigado a su “modus operandi” y que llevaban realizando sus tareas del mismo modo durante muchos años. Esto podría acarrear serios problemas en la implantación de los nuevos procesos y en los diversos cambios que la organización debería efectuar para estar acorde a los requisitos normativos, por lo que esta observación habría de tenerse en cuenta a la hora de planificar el diseño del sistema, informando pertinentemente al personal de lo que se avecinaba y procurando elaborar los nuevos procesos del modo menos impactante posible.
Se observó además cierta falta de comunicación, concretamente entre personal de oficina y personal de almacén (en la mayoría de los casos desconocían los nombres del personal que trabajaba a unos metros). En un sistema de gestión de calidad en el que la comunicación interna es una de las bases para su buen funcionamiento, la tarea prometía ser complicada.
La empresa carecía de departamento de control de calidad. Los materiales eran recepcionados por los responsables del almacén controlando que el material recibido correspondía al pedido al proveedor, pero sin hacer mayor hincapié en el tipo de calidad del material, las dimensiones de los mismos o incluso a veces, el estado superficial. En algunas ocasiones el material llegaba estropeado, con golpes, doblado o con un grado de oxidación bastante alto. Se hacia entonces la correspondiente reclamación al proveedor, que daba largas y largas sabiendo que al final, el material sería consumido y la reclamación quedaría en una simple queja más.
En el almacén los materiales se disponían por formatos, según dimensiones, grosores, etc. Aunque cada lugar estaba etiquetado el correspondiente formato, no se podía distinguir entre dos paquetes del mismo tipo, si cada uno de ellos era de uno u otro proveedor. Esto originó algún que otro problema con algún cliente e imposibilitaba a veces conocer a qué proveedor reclamar.
Aunque el personal de almacén, por su amplia experiencia en la empresa, conocía perfectamente de que material se trataba, se encontraban materiales fuera de su lugar, bien por estar pendientes de devoluciones (que al final casi nunca ocurrían), o bien por falta de espacio. Esto complicaba el control de stocks, entre otras cosas.
El mantenimiento que se realizaba en los equipos y maquinaria era totalmente corrector (por distinguirlo del término “correctivo” definido en la norma ISO 9000:2000). No se paraba ningún equipo si no era para repararlo tras su fallo. Quizás esto fuera más económico que realizar un mantenimiento preventivo, aunque no se elaboraba ningún histórico que sirviera de base para escoger un tipo u otro de mantenimiento a realizar en cada una de las máquinas o equipos. Esto suponía frecuentemente la aparición de averías en los momentos menos acertados (como suele ser habitual) con el consiguiente disgusto del cliente por la espera, del personal por trabajar más horas y reparar, de la gerencia por los precios abusivos de algunos proveedores de recambios que aprovechaban la urgencia para hacer negocio y en general, de todas las partes implicadas.
La formación del personal en temas relativos a sus puestos de trabajo era nula. No se determinaban los requisitos mínimos en cuanto a formación de cada puesto de trabajo, ni se tenía muy en cuenta el nivel de formación de los trabajadores. Tampoco se realizaban cursillos dentro o fuera de la empresa.
Aunque las mediciones realizadas sobre el material para su corte no requerían de gran precisión por parte de los clientes sobre los equipos de medida (generalmente cintas métricas y flexómetros) no se hacía verificación alguna de los mismos, si bien es cierto que estos se rompían o extraviaban mucho antes de que fuera necesario verificar su fiabilidad. No obstante, el control y verificación eficaces de estos equipos hubiera evitado algunas ocasiones en las que el cliente había devuelto pedidos completos por requerir de tolerancias más estrechas.
Otro motivo que generaba algunas devoluciones y muchas más paralizaciones de facturas por parte de algunos clientes, fue la mala gestión de documentos relacionados con el material, concretamente los certificados de calidad de estos.
Aunque hace algunos años esto último no era tan habitual, los controles de inspección cada vez más numerosos y rigurosos, la mayor precisión de los cálculos en la fase de proyecto y en general la concienciación de que un producto certificado es más rentable que uno sin certificar, han hecho que día a día sean más los clientes que incluyen como requisito en sus peticiones de oferta el envío del certificado junto con el material (se trata de un documento donde se detalla la calidad del material así como su composición química y propiedades mecánicas, generalmente basado en la norma EN 10204 3.1.b). En aquellos momentos, el personal comercial era quien se encargaba de tal envío, a pesar de no tener los conocimientos idóneos para interpretar o identificar qué certificado correspondía con cada material, las diferencias entre una calidad y otra, etc. Además, al realizar pedidos a los proveedores no se incluía este requisito, por lo que rara vez era recibido en la empresa a menos que se solicitara tras la reclamación del cliente con el consiguiente retraso. Esto provocaba paralizaciones de facturas por parte de algunos clientes, que no consideraban el pedido completamente recepcionado hasta recibir los correspondientes certificados.
Una de los mayores aciertos encontrados fue el software de gestión. Con él era fácil y rápido relacionar pedidos y entradas de material en almacén, así como órdenes de preparación, albaranes y facturas de clientes, permitiendo relacionar los materiales entrantes con los servidos a los clientes. Además existía una ficha por cada uno de los clientes y proveedores en la que poder registrar de un modo sencillo cualquier incidencia relacionada con los mismos, como devoluciones, etc., o anotaciones concretas que aparecerían a la hora de imprimir albaranes, lo que se podía aprovechar para incluir algunos requisitos concretos de algunos clientes (incluir certificados de calidad, solo pago al contado, entregar en tal dirección, etc.).
Desgraciadamente, a pesar de recibir habitualmente algunas reclamaciones por parte de los clientes y realizar otras a los proveedores de material, estas no se registraban en dicho software, lo cual habría permitido hacer una evaluación de proveedores basados en la importancia de estos registros de un modo objetivo. Asimismo, permitiría llevar un seguimiento de las reclamaciones de los clientes, conociendo que acciones se han tomado para solucionarlas, en que estado se encuentran, qué causa estas reclamaciones, etc.
Aunque elaborar un organigrama jerárquico de la empresa resultaba un tanto anticuado, se intentó elaborar para determinar las responsabilidades y autoridad de cada persona dentro de la empresa. Tras muchas dificultades se descubrió que existían algunas funciones sin un responsable bien definido y algunas otras cuya responsabilidad recaía en varias personas por igual, con los consiguientes problemas. Además, no se otorgaba la suficiente autoridad al personal que la precisaba para poder ejercer sus responsabilidades. En el contexto de la gestión de la calidad, en la que las responsabilidades y autoridades deben quedar bien definidas, se debía hacer un verdadero esfuerzo para alcanzar este requisito.
Como colofón final, la alta dirección quería implantar el sistema de gestión de calidad a toda costa, pero no para mejorar el sistema, sino porque los clientes lo requerían. Tampoco estaban dispuestos a conocer muy a fondo el significado real de esta implantación, ni mucho menos las responsabilidades que les correspondían. Tal y como se detalla en el apartado 1.2.4 del presente proyecto, esta empresa correspondía a las que requerían del certificado más por necesidad que por confianza en su real utilidad.
Pese a que todo lo anterior dista bastante de parecer un Manual de Calidad, tras esta primera y distendida toma de contacto se aceptó el reto no solo de desarrollar, sino de implantar, un sistema de gestión de la calidad.