Un sistema de gestión de la calidad que no es conocido por todos y cada uno de los componentes de una organización carece de sentido alguno, pues en definitiva de lo que se trata es de que todo lo escrito en la documentación del sistema sea lo que realmente se realice en cada proceso o actividad de la empresa. Es por esto que dar a conocer el sistema de calidad en todos los niveles sea algo imprescindible.
Uno de los métodos más eficaces para conseguir esto es el involucrar al personal en las tareas de diseño e implantación del sistema de gestión de calidad. Con ello se logra la participación y compromiso del personal.
Asignar la preparación de los borradores de los procedimientos o instrucciones a los que son o acabarán siendo sus responsables tiene la ventaja de aprovechar los conocimientos que cada persona tiene en la actividad que ejecuta día a día, obteniendo mayor exactitud en los resultados y un mayor compromiso en la posterior implantación o puesta en marcha del procedimiento. El responsable de la gestión de la calidad solo tendrá que verificar la conformidad con los requisitos de la norma y dar forma al documento. Esto será más o menos complicado en función del nivel cultural del personal y de su implicación y conocimiento de la utilidad de estos documentos.
Paralelamente, es necesario comunicar y explicar al personal el objetivo final de la implantación del sistema de gestión de calidad, es decir, la mejora continua de los procesos para lograr la mayor satisfacción del cliente, dejando claro que una vez implantado el sistema se debe seguir con la tarea de identificar las posibles mejoras de los procesos.
Como respuesta, normalmente el personal tomará este nuevo enfoque como un trabajo extra y sin valor alguno, como el tener que rellenar registros, elaborar informes y en definitiva, quitarle tiempo para su trabajo sin darse cuenta de las ventajas que se obtienen.
Será nuestra labor como responsables del sistema de gestión de la calidad hacer ver a todo el personal, en todos los niveles jerárquicos, que cada uno de ellos es un eslabón de la cadena y que la falta de calidad en uno de los eslabones tirará por tierra los esfuerzos del resto de compañeros. La calidad es una cuestión de equipo y de interrelaciones personales.
No lograr comunicar estas ideas al personal y no conseguir por tanto el compromiso de todos será como nadar río arriba, un río llamado resistencia al cambio.
Si se consigue dar una formación suficiente para que el personal sepa desenvolverse y desarrollar mejoras en el sistema, se delegan responsabilidades (con la consiguiente autoridad, por supuesto) y se da participación a los mismos para poder decidir y aportar sugerencias, se estará un paso más cerca de aminorar las resistencias típicas a estos cambios, en muchas ocasiones bastante drásticos, y conseguir por fin la implantación de un sistema en continuo crecimiento y mejora.
Para aplicar estas cuestiones en la empresa objeto del proyecto, se aprovecharon las jornadas de trabajo mano a mano con el personal de la plantilla comentadas en el apartado anterior. Además, estas tareas de concienciación y explicación del funcionamiento del sistema de gestión de calidad se continuaron a lo largo del proceso de diseño, transmitiéndoles la finalidad de sus tareas, la importancia de la calidad de las salidas de sus procesos, de la medición y control de los mismos y siempre teniendo en cuenta la opinión y sugerencias de todos ante la elaboración de cualquier documento relacionado con ellos.
A pesar de todo, en una empresa cuyo personal llevaba años haciendo las cosas a su modo, resultó bastante duro conseguir que aceptaran tantos cambios y en tan poco tiempo, pero sin duda alguna, el entendimiento de la finalidad de la implantación del sistema ayudó en gran medida a rebajar estas resistencias.
Otro capítulo aparte sería concienciar a la alta dirección. Es curioso que siendo los que pretenden que se consiga la certificación sean los más despreocupados en este tema. La dirección de esta empresa será del tipo que desea la certificación por requisito de sus clientes, sin entender ni pretender comprender el significado de tal certificación. Tras muchos intentos de hacerles ver la verdadera utilidad de implantar un sistema de gestión de la calidad se optó por el método que en estos casos mejor funciona, los indicadores.
Se decidió implantar una serie de indicadores que midieran (entre otras cosas) el grado de mejora de aquellos procesos que peor funcionaban con el objeto de, pasado un tiempo significativo, hacer ver a la alta dirección que realmente un sistema de gestión de la calidad tiene una utilidad cuantificable, medible. Los indicadores que mejor son entendidos por la dirección son, sin duda, el número de problemas y los gastos.
Esto sería fácilmente demostrable en los procesos de:
- Mantenimiento: Aminorando el número de reparaciones urgentes y evitando así la anulación de pedidos por parte de los clientes.
- Seguimiento de Procesos de fabricación: Pudiendo detectar los productos no conformes con los requisitos del cliente y evitando que llegaran a servirse. Con esto se aminora el número de devoluciones, así como el nivel de insatisfacción del cliente.
- Análisis de las causas de los problemas más habituales. Si se consiguen registrar todas las incidencias detectadas, estas se pueden analizar posteriormente y detectar las causas más frecuentes. Esto permite enfocar el esfuerzo en evitar tan solo un número pequeño de causas, aminorando un gran número de problemas (la regla del famoso 80%-20%).